人力资源

很长一段时间以来，人力资源管理因为脱离企业战略而被受诟病。HR们的价值也引起了各方质疑。这使得现在，HR们言谈必提战略，名曰“战略人力资源管理”。那么，到底什么是战略人力资源管理？它强调的是人力资源管理的战略性，还是关于人力资源管理的战略？美国俄亥俄州立大学姜铠丰教授，结合自己的研究和实践经历，为我们阐释了战略人力资源管理的前世今生。相信读完这篇文章，你的谜团会被打开。

次知道战略人力资源管理这个说法是在大三的薪酬管理课上，当时老师问大家怎么理解SHRM这个术语。有同学说是强调HRM的战略性，有说是关于HRM的战略，还有一位同学做了功课，说SHRM是美国人力资源管理协会的缩写。这些说法在当时听起来都有些道理，但我是在读博以后才开始对这个术语本来的含义有了更多的理解。在这篇文章里，我着重介绍战略人力资源管理作为管理学科的一个分支的发展历程和新动态，旨在鼓励更多感兴趣的同行关注这个研究主题，同时也希望文中提到的研究结果对业界的朋友有所启发。次知道战略人力资源管理这个说法是在大三的薪酬管理课上，当时老师问大家怎么理解SHRM这个术语。有同学说是强调HRM的战略性，有说是关于HRM的战略，还有一位同学做了功课，说SHRM是美国人力资源管理协会的缩写。这些说法在当时听起来都有些道理，但我是在读博以后才开始对这个术语本来的含义有了更多的理解。在这篇文章里，我着重介绍战略人力资源管理作为管理学科的一个分支的发展历程和新动态，旨在鼓励更多感兴趣的同行关注这个研究主题，同时也希望文中提到的研究结果对业界的朋友有所启发。

一、源起

在学术研究里，战略人力资源管理的真正叫法是Strategic Human Resource Management(下文用HRM来代替)。这个叫法可追溯到Bakke和Drucker（德鲁克）等人在20世纪50年代关于员工是企业重要资源的讨论。但是，它真正作为一个研究领域引起关注是在80年代初期。Noel M. Tichy在1983年做Human Resource Management期刊的主编时提出：“毫无疑问人力资源是重要的，但问题在于我们如何把人力资源的问题与公司的战略管理整合起来。”早期的研究人员多是以管理咨询的形式去关注人力资源的规划是如何与企业战略结合在一起的。这些研究集中体现在Fombrun, Tichy和Devanna在1984年汇编的一本书里。书中列举了很多人力资源管理是如何和战略联系在一起的公司案例，包括通用电气，摩根大通，西屋电气，霍尼韦尔，以及通用汽车。

尽管这一时期的工作对企业的管理实践有重要启示，但在80年代，Strategic HRM在学术上还只是刚刚起步。开始的时候，研究人员们主要关注不同的战略（比如Porter提出了三种不同的战略类型）需要什么样的HRM来进行匹配和支撑，主要代表人物是Miles和Snow，还有我博士期间的老师Jackson和Schuler。在这一时期，Strategic HRM只是战略管理的一个很小的分支。Strategic HRM真正开始独立门户是在90年代初期，这个时候的研究人员不仅仅热衷于讨论战略和HRM之间的匹配，而是开始用实证研究的做法来证明某种类型的HRM系统是能够帮助企业提高绩效的。由于在管理研究中大家普遍对于能不能提高绩效这一目标感兴趣，于是Strategic HRM凭借着对HRM和绩效关系的研究成为了一个主流的研究主题，并在90年代末期和00年代的管理学研究中大放异彩。这一时期涌现出很多活跃的学者，比如Becker, Gerhart, Huselid，Wright，Snell，Delery，Lepak等。这些学者的重要文章会在以后的篇幅进行介绍。

Strategic HRM从80-90年代开始发展也有着其重要的历史背景。正如我们现在在讨论自动化、智能化、数字化如何对未来的工作产生影响一样，80-90年代的美国也关注到了工作场所的很多做法已经开始发生改变，主要的表现是员工希望在工作中获得更多的自主权，能够更多地参与到企业的管理决策中，在技能发展和待遇提升方面有诉求。在这样的大背景下，美国从80年代初期开始，有很多官方和私人的基金会开始资助这方面的研究，从而直接推动了战略人力资源管理研究的快速发展。

二、界定

业界的朋友也许对战略人力资源管理有着不同的理解，但学术界对它的界定非常清晰。研究人员达成了一种共识，即Strategic HRM不同于传统的HRM研究。首先，Strategic HRM不关注任何单一的HRM措施（比如，如何面试、如何考评、如何付酬）对员工个人的影响，而是关注所有HRM措施作为一个系统（包含从招聘甄选到考核薪酬再到工作分析、员工参与、团队分享等）是如何影响企业绩效的。这种系统化的思维方式假定员工是同时受到不同管理措施影响的，如果只看任何单一的措施是无法反映出一个组织的整体的管理方式的。第二，Strategic HRM关注的是组织层面而不是个体层面的关系。通过这种方式，学者们把HRM提高到一个在组织层面需要考虑的重要因素，而不仅仅是只处理某些细节问题的一种功能。对此Wright和Boswell 2002年在Journal of Management写了一篇文章（见下图），从单一措施和整合系统，以及宏观和微观层面两个维度对Strategic HRM和传统HRM研究做了区分。战略人力资源管理被界定为在宏观组织层面对HRM系统和绩效之间的关系进行的研究。

三、理论基础

为了能从战略管理的阴影中走出来，战略人力资源管理的学者也花了一番功夫来论证为什么人力资源和人力资源管理对企业是有价值的。这里，我们把这两个概念做一个区分。简单来说，人力资源指的是人，而人力资源管理指的是用来管人的措施。Wright和他的同行们在这一方面做了很多工作，这些工作主要是围绕着资源基础理论（Resource-based view）展开的。

先说一些资源基础理论。研究这个理论的人和文章有很多。Jay Barney1991年发表于Journal of Management的文章是比较重要的一篇（Google Scholar上被引用超过76000次，至今还在为JOM的影响因子做着重要贡献）。基本的观点是，一种资源要想为企业提供持续竞争优势必须具备以下四个特点：有价值，稀缺，难以被模仿，难以被替代。有价值和稀缺保证了该资源在当下能成为一种竞争优势，而难以被模仿和替代保证了这种竞争优势是持续性的而不是暂时的。

Wright, McMahan和McWilliams 1994在IJHRM上发表了一篇文章（IJHRM被引用多的文章）论述了人力资源，而不是人力资源管理，是有可能成为企业的持续竞争优势。简单来说，他们就是从四个特点角度分析人力资源的特性。他们认为，有的人力资源是有可能同时具备以上这四个特点的；但人力资源管理本身（比如，高福利或者期权激励）则是容易被模仿和替代的，因此构成不了持续竞争优势。举个例子，前几年有个电视剧叫《二炮手》，里面孙红雷扮演的狙击手就是他所在连队的一个持续竞争优势：有价值（能杀敌）、稀缺（就这么一个）、难以被模仿（其他人学不了）、难以被替代（机枪和迫击炮等替代不了狙击手的功能）。为了拉拢他，连长把鸡蛋留给他吃，可以看作是一种人力资源管理措施。但是吃鸡蛋本身是很容易被模仿的，还有可能被鸡腿猪蹄等替代，所以构成不了持续竞争优势。

在同一年，Lado和Wilson在Academy of Management Review上发表了一篇文章。与Wright等人不同的是，他们指出，虽然单一的人力资源管理措施是有可能被模仿和替代的，但是把各种措施整合在一起的系统所产生的价值是难以被模仿和替代的，因此人力资源管理系统自身也能成为一种持续竞争优势。用上面狙击手的例子来说，虽然给鸡蛋是可以被模仿和替代的，但是又给鸡蛋又做思想工作又帮着解决个人问题的做法是难以被友军模仿和替代的，因此可以成为一种持续竞争优势。Wright, Dunford, 和Snell在2001年的Journal of Management的文章中也认可了这种观点。资源基础理论也成为战略人力资源管理研究中常用到的理论视角。

然而，资源基础理论本身并没有解释HRM系统是通过怎样的方式来帮助企业提高绩效的，从逻辑上对这一关系进行阐释的是行为学派的视角(Behavioral perspective)。以Jackson和Schuler为代表的学者认为，人力资源管理之所以能影响企业的绩效是因为它能管理和控制员工的行为，使员工按照组织期望的方式来完成工作。因此，他们建议组织应该首先确定组织的战略目标，然后将其分解去分析什么样的员工态度和行为是实现目标所必需的，然后把这些行为期望整合到人力资源管理系统中去。

行为学派的视角慢慢演变成了现在比较流行的AMO模型。A代表的是员工的知识技术能力(Ability)，M是员工的动机和努力(Motivation)，O是员工得到的表现机会(Opportunity)。这个模型的基本观点是，如果想通过人力资源管理提高员工绩效，需要从三个方面入手。首先要确保他们具备完成工作的能力，其次需要员工愿意为企业贡献他们的能力，此外企业还要给那些有能力有意愿的员工提供合适的表现机会，这三者缺一不可。AMO模型讲得是一个很浅显的道理，而且早可以追溯到1923年Scott和Clothier写的一本Personnel Management。但是直到近才有学者开始系统地把这个模型总结出来，其中包括我在2012年和博士导师Lepak的两篇文章。我们指出，不同的人力资源管理措施是有侧重的，比如招聘和培训主要是用来提升员工的知识能力的，绩效考核和薪酬晋升主要是来激励员工的，而工作分析和员工参与决策则是给员工提供合适的表现机会的。所以，对企业来说，要想全面提升员工的绩效，必须从上述三方面同时入手。

除了资源基础理论和行为视角，其他经常被用到的理论包括社会交换理论、人力资本理论、社会资本理论等。这些理论通常被用来解释HRM系统是如何通过影响员工来帮助企业达成绩效目标的。大家可以参见Jiang和Li (2019) 整理的框架（见下图），这里就不具体介绍了。

需要指出的是，制度理论（institutional theory）是与战略人力资源管理有着密切联系，却很少被用到的理论。这个理论的核心思想是，组织做的很多事情不一定是理性决策的结果，有很多时候是迫于内部和外部的压力而不得不采用某种做法，以追求一种组织存在的合法性。按照这种理论，HRM系统可能并不一定是基于组织的战略需求而制定的，而有可能是应对政策法规的要求，对同行企业的参考，以及迎合社会大众的期许而制定的。制度理论对于组织为什么采用某种HRM系统以及HRM系统如何影响企业绩效提供了不同的视角，可作为对于资源基础理论和行为视角的一种补充。

四、HRM系统

不是任何形式的人力资源管理系统都能成为企业的持续竞争优势的来源。那么，什么样的人力资源管理系统能够为企业带来价值呢？在过去的三十年里，有一种人力资源管理系统受到研究人员的广泛关注，并被广泛证明能够对各种形式的企业绩效起到积极的作用。这一系统被称为高绩效工作系统（High-performance work systems）。

高绩效工作系统顾名思义就是以提高绩效为目标的人力资源管理系统。这一新的管理系统在开始的时候有很多叫法，比方说，高绩效、高承诺、高参与、高投入、高创新，或者创新型的人力资源管理系统。笼统来说，这一系统被认为是一种新兴的管理方式，有别于80年代以前的以控制员工为主的管理方式。随着时间的推移，研究人员开始普遍接受高绩效工作系统这种叫法，尽管他们对于这一系统应该包含什么样的人力资源管理措施还存在不同的看法。2013年，Posthuma等人在Journal of Management上发表了一篇文章。作者们对1992-2011年间发表的193篇关于高绩效工作系统的研究进行了归纳，发现至少有30项人力资源管理措施被广泛认为属于高绩效工作系统（见附录）。尽管这30项措施不能包罗万象，但至少这个单子是有一定代表性的。